SCRUM используется как в сфере разработки ПО, так и в других производственных отраслях

SCRUM используется как в сфере разработки ПО, так и в других производственных отраслях

Подход впервые описали Хиротака Такэути[en] и Икудзиро Нонака[en] в статье The New Product Development Game (Harvard Business Review, январь-февраль 1986). Они отметили, что проекты, над которыми работают небольшие команды из специалистов различного профиля, обычно систематически производят лучшие результаты, и объяснили это как «регбийный подход».

В 1991 году ДеГрейс и Шталь в книге «Нечестивые проблемы, праведные решения»[6] называли подобный подход словом «scrum» (буквальный перевод — «толкотня», в регбийной терминологии — схватка), спортивный термин, приведенный в статье Такэути и Нонакой. Кен Швабер[en] в начале 1990-х использовал подход, который привел SCRUM в его компанию. Впервые методология SCRUM была представлена на общее обозрение задокументированной, четко сформированной и описанной совместно Швабером и Джеф Сазерленд[en] на OOPSLA’95[7] в Остине. Швабер и Сазерленд на протяжении следующих лет работали вместе, чтобы обработать и описать весь свой опыт и лучшие практические образцы для индустрии в одно целое, в ту методологию, что известна сегодня как SCRUM. Швабер объединил усилия с Майком Бидлом[en] в 2001 году, чтобы детально описать метод в книге «Agile Software Development with SCRUM»[8].

В 2002 году Швабер вместе с другими основал Альянс Scrum[9] и создал серию сертифицированных аккредитаций Scrum. Швабер покинул Scrum Alliance в конце 2009 года и основал Scrum.org, который курирует параллельную серию аккредитаций Professional Scrum[10].

С 2009 года публичный документ под названием The Scrum Guide[11] официально определяет Scrum. Он был пересмотрен 5 раз, с текущей версией в ноябре 2017 года. В 2018 году Schwaber и сообщество Scrum.org вместе с лидерами сообщества Kanban опубликовали Руководство по Kanban для групп Scrum[12].

SCRUM
SCRUM (англ. «схватка» — термин из регби, обозначает стартовое состояние команд перед вбросом мяча) — минимально необходимый набор мероприятий, артефактов, ролей, на которых строится процесс SCRUM-разработки, позволяющий в жестко фиксированные и небольшие по времени итерации, называемые спринтами (sprints), предоставлять конечному пользователю работающий продукт с новыми бизнес-возможностями, для которых определен наибольший приоритет. Методология базируется на идеях, озвученных в статье Таекучи и Нонака «The New New Product development Game», и базируется на командной работе, по аналогии с тем, как в регби команда действует сообща, ради достижения общей цели. Возможности к реализации в очередном спринте определяются командой в начале спринта на встрече Sprint Planning Meeting. Для оценки работы чаще всего используются относительные оценки, и практика Planning Poker.

В конце спринта Scrum-команда встречается на встрече Sprint Review (старой название Demonstration) с заказчиком, и показывает ему инкремент бизнес-продукта (версия продукта с законченным набором функциональности, который уже можно отдавать заказчику и пользователю для использования), который она успела сделать за спринт. Цель Sprint Review — получение обратной связи от заказчика, чтобы понять, на чем нужно делать акцент в дальнейшем, и какой должен быть следующий инкремент бизнес-продукта.

Строго фиксированная небольшая длительность спринта (от 1 до 4 недель) снижает риски, и дает возможность быстро получить обратную связь от заказчика, чтобы скорректировать видение продукта.

Спринт
Спринт[13] — повторение какого-либо действия в SCRUM, в ходе которого создается инкремент бизнес-продукта. Жестко фиксирован по времени. Длительность одного спринта от 1 до 4 недель. Чем короче спринт, тем более гибким является процесс разработки, релизы выходят чаще, быстрее поступают отзывы от потребителя, меньше времени тратится на работу в неправильном направлении. С другой стороны, при более длительных спринтах SCRUM Team уменьшает издержки на совещания, демонстрации продукта и т. п. Разные команды подбирают длину спринта согласно специфике своей работы, кросс-функциональности команд и требований, часто методом проб и ошибок. Для оценки объема работ в спринте можно использовать предварительную оценку, измеряемую в очках истории. Предварительная оценка длины спринта фиксируется в бэклоге проекта (product backlog; см. далее).

Артефакты SCRUM
Диаграмма сгорания задач (Burndown chart)
Основная статья: Диаграмма сгорания задач

Диаграмма отображает завершенный спринт. Показывает оставшиеся нерешенные задачи и трудозатраты, необходимые для их завершения в расчете на 21 рабочий день.
Диаграмма, демонстрирующая количество сделанной и оставшейся работы относительно времени на разработку проекта.

Данные диаграммы необходимо ежедневно обновлять, чтобы в реальном времени показывать подвижки и издержки в работе над спринтом и проектом, доступные для всех членов SCRUM-команды: менеджер-мастер и владельца продукта.

Диаграмма сгорания работ для спринта — показывает, сколько задач сделано и сколько еще остается сделать в текущем спринте.

Журнал пожеланий проекта (Project backlog)
Журнал пожеланий проекта (бэклог проекта) — это список требований к функциональности, упорядоченный по их степени важности, подлежащих реализации. Элементы этого списка называются пользовательскими историями (user story) или элементами бэклога (backlog items). Бэклог проекта открыт для редактирования для всех участников процесса SCRUM. Бэклог проекта ведется владельцем продукта SCRUM.

Журнал пожеланий спринта (Sprint backlog)
Журнал пожеланий спринта (бэклог спринта) — содержит функциональность, выбранную владельцем продукта из бэклога проекта. Все функции разбиты по задачам, каждая из которых оценивается командой SCRUM. На Sprint Planning Meeting команда оценивает объем работы, который нужно проделать для завершения спринта[14] методом Planning Poker.

Scrum-доска
Scrum-доска — это инструмент «опрозрачивания» текущей работы Scrum-команды. Scrum-доска состоит из трех колонок: «сделать» (to-do), «в процессе» (in progress), «сделано» (done).

На Scrum-доске располагается весь объем Sprint Backlog, который команда взяла в работу на Sprint Planning. Обычно карточки бизнес-задач располагаются на доске сверху-вниз в порядке убывания приоритета (сверху самые важные, снизу неважные). Хорошей практикой является декомпозиция бизнес-задач на конкретные работы (технические, организационные, и другие), которые надо сделать команде, чтобы бизнес-задача была реализована.

Бизнес-задачи, и карточки конкретных работ, двигаются по доске из колонки в колонку, по мере того, как команда берет их в работу (In Progress), и завершает (Done). «Убывание работы» изо дня в день, визуализируется на Burndown Chart’е, для обеспечения прозрачности прогресса работы команды

Чаще всего в начале работы команды используются физические доски нарисованные на листах флипчарта, а работа выписывается на клейких стикеров, и выклеивается на доску. В этом случае, команда физически передвигает стикеры из колонки в колонку, по мере того, как работа делается.

Так же часто используются электронные доски с похожими механиками. Например, Atlassian Jira, Trello или kaiten.

Цель спринта (Sprint Goal)
Это краткое описание бизнес-цели, ради которой выполняется данный спринт. Цель на спринт помогает команде принимать бизнес-обоснованные решения. Этот артефакт необходим для того, чтобы команда проекта могла самостоятельно принимать решение в случае появления альтернативных путей решения бизнес-задачи.

Инкремент продукта
Инкремент продукта — это готовая к использованию часть продукта, которая должны быть сделана к концу спринта. Команда показывает инкремент продукта заказчикам и другим заинтересованным лицам на Sprint Review (Demonstration)[2], чтобы собрать обратную связь и решить, как нужно развивать продуктом дальше[15].

История пользователя (User Story)
Требуемую бизнес-функциональность, которую добавляют в бэклог проекта, часто называют историей. Зачастую история имеет следующую структуру: «Будучи пользователем <тип пользователя> я хочу сделать <действие>, чтобы получить <результат>». Такая структура удобна тем, что понятна как разработчикам, так и заказчикам.

Очки за пользовательскую историю (Story Points)
Абстрактная метрика оценки сложности истории, которая не учитывает затраты в человекочасах. Обычно используют одну из следующих шкал:

ряд Фибоначчи (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55);
линейную шкалу (1, 2, 3, 4…n);
степень двойки (1, 2, 4, 8…2n);
размеры одежды (XS, S, M, L, XL).
Критерий готовности (Definition of Done, DoD)
Критерии, определяющие степень готовности элемента из бэклога пользователя.

Скорость команды SCRUM (Velocity)
Общее количество очков, набранных командой SCRUM за предыдущий спринт. Данная метрика помогает команде понять, сколько историй она может сделать за один спринт.

Роли в процессе SCRUM
По методике Scrum в производственном процессе были определенные роли, разбитые на две группы «свиней» и «кур», с 2011 метафоры «свиней» и «кур» отсутствуют в Scrum, см. Chickens and Pigs >. Эти названия были использованы из-за шутки[источник не указан 701 день]

Свинья идет по дороге. Курица смотрит на нее и говорит: «А давай откроем ресторан!» Свинья смотрит на курицу и отвечает: «Хорошая идея, и как ты хочешь его назвать?» Курица думает и говорит: «Почему бы не назвать „Яичница с беконом“?». «Так не пойдет, — отвечает свинья, — ведь тогда мне придется полностью посвятить себя проекту, а ты будешь вовлечена только частично».

Свиньи создают продукт, тогда как куры заинтересованы, но не настолько — ведь им все равно, будет ли проект удачным или нет, на них это мало отразится. Требования, пожелания, идеи и влияние кур принимаются во внимание, но им не разрешают непосредственно включаться в ход проекта SCRUM.

Основные роли (Core roles) в методологии SCRUM («Свиньи»)
«Свиньи» полностью включены в проект и в процесс SCRUM.

Менеджер-мастер SCRUM (SCRUM Manager) — проводит совещания (Scrum meetings) следит за соблюдением всех принципов SCRUM, разрешает противоречия и защищает команду от отвлекающих факторов, проводит фасилитацию митингов, отвечает за учет, хранение и выдачу SCRUM-инвентаря. Данная роль не предполагает ничего иного, кроме корректного ведения процесса SCRUM. Таким образом менеджер-мастер SCRUM есть сервант-лидер (Servant Leader) команды.

Главным инструментом менеджер-мастера SCRUM является чемодан фасилитатора, куда входят коробочки для карточек, для аксессуаров, для маркеров, клейкие карты, булавки, маркеры, канцелярский нож, клейкая лента.

Владелец продукта SCRUM (SCRUM Product Owner) — представляет интересы конечных пользователей и других заинтересованных в продукте сторон.

Команда разработчиков (SCRUM Development Team) — кросс-функциональная команда разработчиков проекта, состоящая из специалистов разных профилей: тестировщиков, архитекторов, аналитиков, программистов и т. д. Размер команды составляет от 5 до 9 человек. Команда является единственным полностью вовлеченным участником разработки и отвечает за результат как единое целое. Никто, кроме команды разработчиков, менеджер-мастера и владельца продукта не может вмешиваться в процесс разработки на протяжении спринта. кросс-функциональность команды позволяет максимально эффективно планировать затраты на реализацию бизнес-требований и в сжатые сроки поставлять реально работающие бизнес-приложения в полном соответствии с изменяющимися требованиями заказчика.

Команда SCRUM (SCRUM Team) — это, собственно, собирательный образ команды, состоящей из команды разработчиков, менеджер-мастера и владельца продукта. Команда полностью самодостаточна и не зависит от внешних специалистов или заказчиков.

Дополнительные роли (Ancillary roles) в методологии SCRUM («Куры»)
Пользователи (Users)
Стейкхолдеры (Stakeholders) — лица, которые инициируют проект (бизнес-заказчики) и для кого проект SCRUM будет приносить выгоду. Они вовлечены в схватку только во время обзорного совещания по спринту (Sprint Review).
Пользовательские истории
Обязательные поля
ID — уникальный идентификатор, порядковый номер, применяемый для идентификации историй в случае их переименования.
Название (Name) — краткое описание истории. Оно должно быть однозначным, чтобы и разработчики, менеджер-мастер и владелец продукта могли понять, о чем идет речь и отличить одну User Story от другой.
Важность (Importance) — степень важности данной истории, по мнению владельца продукта. Обычно представляет собой целое число, иногда для этой цели используются числа Фибоначчи. Чем больше значение, тем выше приоритет.
Предварительная оценка (initial estimate) — начальная оценка объема работ, необходимого для реализации истории по сравнению с другими историями. Измеряется в story point’ах. Приблизительно соответствует числу «идеальных человеко-часов».
Как продемонстрировать (how to demo) — краткое пояснение того, как завершенная задача будет продемонстрирована в конце спринта. Данное поле может представлять собой код автоматизированного теста для приемо-сдаточного испытания.
Критерии приемки (acceptance criteria) — значимые детали реализации истории, уточняющие требования владельца продукта, собранные всеми участниками SCRUM-команды при планировании спринта[16] .
Дополнительные поля
Иногда также используются дополнительные поля в бэклоге проекта в основном для того, чтобы помочь SCRUM-владельцу продукта определиться с его приоритетами.

Категория (track). Например, «панель управления» или «оптимизация». При помощи этого поля владелец продукта может легко выбрать все пункты категории «оптимизация» и установить им низкий приоритет.
Компоненты (components) — указывает, какие компоненты (например, база данных, сервер, клиент) будут затронуты при реализации истории.
Инициатор запроса (requestor). владелец продукта может захотеть хранить информацию о всех заказчиках, заинтересованных в данной бизнес-задаче. Это нужно для того, чтобы держать их в курсе дела о ходе выполнения работ в ходе спринта.
ID в системе учета дефектов (bug tracking ID) — если вы используете отдельную систему отслеживания ошибок, тогда в описании истории полезно хранить ссылки на все баги, которые к ней относятся.
Основные совещания SCRUM
Следующие совещания используются в SCRUM, чтобы достичь регулярности, контроля разработки и при этом минимизировать количество встреч, которые не предопределены в SCRUM[17].

Планирование спринта (Sprint Planning)
Происходит в начале новой итерации спринта.

Весь объем работ, что будет выполнен за время спринта, должен быть распланирован на этом совещании. Этот план должен быть продуктом работы всех членов SCRUM Team.

Sprint planning не должен превышать 8 часов в зависимости от продолжительности спринта, опыта команды и т. п. За выполнением этих временных рамок следит SCRUM master.

Sprint Planning отвечает на такие вопросы:

Какая цель этого спринта или что можно сделать за этот спринт?
Как именно будет достигнута цель спринта, чтобы получить инкремент продукта?
С первым вопросом расправляются совместно. Product Owner обсуждает цели, которые должны быть выполнены за спринт, учитывая бэклог продукта, предыдущий инкремент продукта и т. д., добавляет новые User Story в бэклог и убирает выполненные. Команда разработчиков пытается предугадать функциональность, которую смогут разработать за время спринта. Также, все члены SCRUM Team должны сотрудничать вместе, чтобы совместно осознать всю работу грядущего спринта.

Чтобы правильно составить план спринта необходимо учитывать следующие элементы:

Бэклог проекта;
Предыдущий инкремент проекта;
Прогнозируемый потенциал команды разработчиков во время спринта;
Прошлые результаты работы команды разработчиков.
Со вторым вопросом работает лишь команда разработчиков. Поскольку цель спринта уже определена, команде разработчиков необходимо понять, как именно её можно достигнуть. Они решают, каким образом будет реализовывать эту функциональность, чтобы получить готовый инкремент продукта за спринт.

Команда разработчиков, как правило, начинает с проектирования системы и работы, необходимой для преобразования бэклога спринта в инкремент продукта. Работа, запланированная на первые дни спринта, разбивается к концу этого митинга, часто на промежутки в один день или даже меньше. Команда разработчиков самостоятельно организовывает работу в бэклоге спринта, как во время планирования спринта, так и по мере необходимости во время спринта.

Также, Product Owner может уточнить выбранные цели из бэклога или сделать компромисс. Если команда разработчиков решит, что работы много или мало, то она может пересмотреть выбранные цели с Product Owner. Также, команда разработчиков, может пригласить других специалистов для предоставления технических или предметных рекомендаций.

Под конец митинга, команда разработчиков объясняют Product Owner-у и SCRUM Master-у, как именно они собираются самостоятельно работать, чтобы достичь целей спринта.

Ежедневное SCRUM-совещание (Daily SCRUM)
Daily SCRUM — это митинг, что длится максимум 15 минут, предназначен для команды разработчиков, при этом не исключает присутствие владельца продукта и SCRUM мастера. Эта встреча проводится каждый день спринта в одном и том же месте и в одно и то же время. При этом команда разработчиков планирует работу на следующий рабочий день. Это оптимизирует командную совместную работу и продуктивность благодаря проверке работы, что была сделана с момента предыдущего Daily SCRUM и прогнозированию предстоящей работы.

Такое ежедневное совещание помогает понять, как продвигается работа по реализации цели спринта. Оно увеличивает вероятность того, что команда разработчиков справится с поставленными целями. Также, команда разработчиков должна понимать, как она должна самоорганизованно работать вместе для достижения целей спринта и ожидаемого инкремента.

Структура собрания определяется самой командой разработчиков и может проводится по-разному, если основное внимание уделяется достижению цели спринта. Некоторые команды разработчиков будут использовать вопросы/ответы, другие будут основаны на обсуждении. Некоторые из возможных вопросов, что могут быть использованы:

Что я сделал вчера, что помогло команде разработчиков достичь цели спринта?
Что я сделаю сегодня, чтобы помочь команде разработчиков достичь цели спринта?
Я вижу какие-либо препятствия, мешающие мне или команде разработчиков достичь цели спринта?
Команда разработчиков или члены команды часто встречаются сразу после Daily Scrum для подробных обсуждений или для адаптации или перепланировки остальной части работы.

SCRUM Master гарантирует, что у команды разработчиков состоится встреча, но команда разработчиков отвечает за проведение Daily SCRUM самостоятельно. Также SCRUM Master учит команду разработчиков держать Daily SCRUM в рамках 15 минут и должен следить, чтобы встреча не была нарушена.

Такие встречи улучшают коммуникацию в команде, минимизирует количество дополнительных встреч, выявляют грядущие трудности, способствуют быстрому принятию решений.

Это основная проверка работы команды разработчиков.

Обзор итогов спринта (Sprint review)
Проводится в конце спринта, чтобы проверить инкремент продукта и, при необходимости, адаптировать бэклог. Во время обзора итогов спринта участвует SCRUM Team и все заинтересованные лица. Это неформальная встреча и презентация инкремента предназначена для получения обратной связи и развитии сотрудничества.

Обзор итогов спринта включает в себе следующие элементы:

Владелец продукта показывает, какие элементы бэклога были выполнены, а какие нет.
Команда разработчиков обсуждает, что прошло хорошо, а с чем возникли трудности и как они были решены.
Команда разработчиков демонстрирует работу, которую она выполнила за спринт и какой инкремент продукта получила.
Владелец продукта обсуждает бэклог в текущем состоянии. Также он прогнозирует вероятные цели и сроки выполнения на основании достигнутого результата.
Происходит обсуждение того, что наиболее ценно делать дальше на основании анализа рынка и/или потенциальной аудитории.
Обозревание сроков, бюджета, возможностей и рынка для дополнения бэклога.
Результатом является обновленный бэклог, который определяет цели для следующих спринтов. Бэклог может быть откорректирован в целом для удовлетворения новых возможностей.

Ретроспективное совещание (Sprint Retrospective)
Ретроспектива спринта нужна для того, чтобы составить план улучшений, которые будут приняты во время следующего спринта. Это совещание происходит после обзора итогов спринта и до следующего планирования спринта. Она должна длиться не дольше 3 часов. SCRUM Master контролирует весь процесс митинга.

Основными целями является:

Проверка, как прошел последний спринт в плане отношения людей, процессов и инструментов.
Определение главных решений, что прошли хорошо и обсудить их потенциальное улучшение.
Создать план по внедрению улучшений в работе SCRUM Team.
SCRUM Master призывает SCRUM Team улучшить процесс разработки в плане эффективности. Во время каждой ретроспективы спринта SCRUM Team должна искать пути улучшения рабочих процессов.

К конце ретроспективы спринта, SCRUM Team должна определить улучшения, которые она внедрит в следующем спринте. Хотя улучшения могут быть реализованы в любое время, ретроспектива спринта предоставляет возможность сосредоточиться на проверке взаимодействия команды и ее адаптации.

Дополнительные совещания SCRUM
Эти совещания могут не входить в общий рабочий процесс SCRUM, но определенно имеют место быть в некоторых ситуациях.

SCRUM of SCRUMs
Если коллектив больше 11 человек, то команда больше рекомендуемого SCRUM размера. Для расширения SCRUM предложена методика SCRUM of SCRUMs[18].

Тогда коллектив разбивается на несколько SCRUM-команд. В каждой cвой менеджер-мастер и владелец продукта.

Команды проводят Daily SCRUM.

После ежедневного совещания SCRUM проводится митинг SCRUM of SCRUMs (SoS[19]). Это значит следующее. От каждой команды выбирается по представителю. Представители разбиваются по 5–9 человек. Каждой группе назначается главный менеджер-мастер (Chief SCRUM Master[20]) и главный владелец продукта (Chief SCRUM Product Owner[21]) из числа менеджер-мастеров и владельцев продукта, участвующих в проекте. Команда представителей из разных SCRUM Team называется SCRUM of SCRUMs Team[22]. В таком составе проводят 15-минутный стоячий митинг SCRUM of SCRUMs (SoS) или Meta SCRUM или Scaled Daily SCRUM(SDS)[23].

Кен Швабер рекомендует проводить SCRUM of SCRUMs каждый день[24].

Однако некоторые команды SCRUM of SCRUMs проводят не каждый день, а 2–3 раза в неделю[24]. Это нарушает базовые принципы SCRUM и является классическим примером SCRUMbut[25][26]. Это не позволяет в полной мере использовать все преимущества SCRUM[27].

SCRUM of SCRUMs позволяет нескольким SCRUM Teams обсуждать работу, фокусируясь на общих областях и взаимной интеграции. Главный менеджер-мастер задает всем членам SCRUM of SCRUMs-команды четыре вопроса[24], три первых вопроса повторяют вопросы Daily SCRUM:

Что каждая команда сделала с момента предыдущего совещания SCRUM of SCRUMs для достижения цели спринта?
Что каждая команда сделает к следующему ежедневному совещанию SCRUM of SCRUMs для достижения цели спринта?
Есть ли проблемы, мешающие команде достичь цели спринта?
Нужно ли другой команде сделать что-то из задач вашей команды для того чтобы помочь ей достичь цели спринта?
Если SCRUM of SCRUMs не охватывает весь коллектив, может быть проведен митинг SCRUM of SCRUM of SCRUMs (SCRUM-3, SoSoS)[28], SCRUM of SCRUM of SCRUM of SCRUMs (SCRUM-4, SoSoSoS[29])[30], и так далее[31]. Последний MetaSCRUM называется Executive Meta SCRUM(EMS) или Executive Action Team(EAT). Такой подход позволяет всего за час организовать работу 4096 человек[30].

Порядок проведения SCRUM of SCRUMs такой же как у Daily SCRUM[22]:

в одно и то же время, в одном и том же месте,
все могут наблюдать, но только «свиньи» говорят,
в митинге участвуют Chief SCRUM Master, Chief SCRUM Product Owner и SCRUM of SCRUMs Team,
длится ровно 15 минут,
все участники SCRUM of SCRUMs стоят (митинг в формате Daily Standup).
Груминг беклога (Grooming)
Беклог отправляется в парикмахерскую для того, чтобы команда разработки и владелец продукта могли[32]:

Добавить, убрать или разбить элементы беклога продукта (PBI).
Уточнить или дать новые оценки.
Изменить порядок следования элементов беклога продукта.
Обсудить и прояснить требования.
Масштабирование SCRUM (Scaling SCRUM)
Кроме классической методики SCRUM of SCRUMs (SoS) применяют методики LeSS[33][34][35][36] (от 2 до 8 команд), Nexus[37], RAGERAGE | Scaled Agile Transformations | Process | cPrime, DAD[38], APM[39][40], SAFe[41]. Для очень больших проектов вместо LeSS применяют LeSS Huge[34](8+ команд). Только методики SoS[42] и Nexus[43] созданы Сазерлендом и Швабером[34] и преподаются на сертификационных курсах CSM и PSM.

Обучение и сертификация специалистов по SCRUM
В SCRUM важнейшую роль играют квалифицированные SCRUM Master, SCRUM Product Owner и SCRUM Team. Основатели SCRUM и сертифицированные тренеры (CST) проводят обучающие курсы с последующей сертификацией специалистов по SCRUM. Обязательную основу для всех составляют навыки менеджер-мастера. Далее идет специализация на SCRUM Master, SCRUM Product Owner и SCRUM Developer (член SCRUM Team). Успешно сдавшим экзамен выдаются сертификаты: Certified SCRUM Master (CSM), Certified SCRUM Product Owner (CSPO), Certified SCRUM Developer (CSD), Professional SCRUM Master (PSM), Professional SCRUM Product Owner (PSPO), Professional SCRUM Developer (PSD).

Возможно дальнейшее обучение с выдачей сертификата тренера по SCRUM — Certified SCRUM Trainer (CST) или Professional SCRUM Trainer (PST). К сертификации на CST допускаются лица, имеющие сертификат CSM или CSPO[44].

В рамках сертификации PST выделяются тренеры менеджер-мастеров (PSSMT), владельцев продукта (PSPOT) и команды разработчиков (PSDT)[45][46] [47]. Для допуска к курсам тренеров — train-the-trainer (TTT) и сертификации требуются:

на PSSMT — сертификат PSM III;
на PSPOT — сертификаты PSM I и PSPO I;
на PSDT — сертификаты PSM I и PSD I.
Не совсем SCRUM
SCRUMbut
Только следуя всем правилам SCRUM, можно прийти к успеху проекта. Каждый принцип SCRUM приносит прибыль, а отказ от него — убыток. В этом заключается особенность SCRUM.

SCRUMbut — это использование лишь части принципов SCRUM, сохраняя убежденность в работе по SCRUM[25][26]. Это не только не позволяет в полной мере использовать все преимущества SCRUM[25], но и ухудшает производительность по сравнению с полным отсутствием методологии.

Исследования показали, что SCRUMbut снижает ежегодную прибыль с 400 % до 0–35 %[27]. При этом за 100 % принята производительность работы по «водопаду», а за 400 % — по SCRUM. Большое исследование причин и последствий SCRUMbut проведено в работе «ScrumBut in Professional Software Development»[48].

Классические примеры SCRUMbut[25]:

Проведение Daily SCRUM или SCRUM of SCRUMs не каждый день;
Отсутствие ретроспектив;
Спринты длиннее 4 недель;
Отсутствие Definition Of Done.
Большое число примеров SCRUMbut приведено на сайте Джеффа Сазерленда — SCRUM ALLIANCE[49].

No Comments

Give a comment